部下に改善してほしいことを伝えなければいけないけれど、どうしても言いづらい……。そんな時に役立つのが「ネガティブフィードバック」。ネガティブフィードバックなら、厳しいことを指摘するだけより行動変容につながりやすいと『ネガティブフィードバック 「言いにくいこと」を相手にきちんと伝える技術』（アスコム）を上梓した、人事コンサルタントの難波猛さんは話します。ネガティブフィードバックの必要性や効果がある理由について、詳しく教えてもらいました。
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言いづらいことを言いやすくする「ネガティブフィードバック」
「会社の方向性に合った能力を獲得しないと活躍できる場所がなくなる」「会社の期待と本人の価値観がずれている」といった耳の痛い話は、聞く側である部下としては、聞かずに済むなら聞きたくないもの。そして、それを言う側である上司としても、言わずに済むなら言いたくないものです。特に、昨今はパワハラ防止や離職防止の観点から、厳しいことを言いづらくなっています。
「この『部下は聞きたくない、上司は言いたくない』葛藤状態を解決し、『上司が部下に厳しいことを伝える』『部下も上司と納得できるまで話し合う』双方向のコミュニケーションが、ネガティブフィードバックです」（難波さん・以下同）
温かいアプローチだけでは期待に沿った改善は難しい
厳しいことを伝えるネガティブフィードバックの対極にある方法は、「温かいアプローチ」と呼ばれるものです。相手に寄り添う、相手の言い分を受け止める、できなかったことよりできたことに目を向ける、否定せず勇気づけるといったことが挙げられ、部下にとっても上司にとっても受け入れやすい方法です。「私自身も、人事コンサルティングや研修の現場でこうした肯定的なアプローチを使う場面は多いです」と難波さん。
しかし、温かいアプローチだけで、すべての部下の意識や行動が求められる水準まで求められる期間内に変えられるかというと、難しいと言わざるを得ないと言います。
「特に、1年間ずっと、または2期連続や数年間も成果が上がらない状態（ローパフォーマンス）が続いている『ローパフォーマー
』と言われる部下を、『温かいアプローチ』一辺倒で変えるのは簡単ではありません」
「叱る」だけでは効果がない
厳しいことを言おうとしてやりがちなのは、改善が必要な意識や行動を指摘する、いわゆる「叱る」という方法。上司の感情をぶつけるだけの「怒る」よりは効果的ですが、一方的に叱るだけですぐに変わるのは、ミスや事故につながる顕在行動程度で、ローパフォーマンスの根本原因である意識や行動の変化はあまり期待できません。
「なぜなら、叱るという行為は、ほとんどのケースで『心理的リアクタンス』と呼ばれる自由の制約に伴う感情的な反発を招くためです」と難波さん。一方的なコミュニケーションでは、表面的には部下も異を唱えなかったとしても、内心で反発し、きちんと聞き入れてもらえません。そこで活用したいのが、難波さんがすすめる「ネガティブフィードバック」です。
「部下に『その行動をくり返してもらったら困る』『その考え方や行動を変えてもらいたい』と改善を促すという目的は『叱る』と同じでも、『叱る』が一方的な指示なのに対し、ネガティブフィードバックは上司と部下の双方向の合意を目指すコミュニケーションを前提としています」
ネガティブフィードバックは行動変容につながる
ネガティブフィードバックでも、厳しいことを伝えたときに反発されることはあります。本人は改善が必要だと認識していない場合も多く、予期せぬ変化を求められるとすんなり受け入れられないためです。
しかし、一方的な叱責や指摘に比べて、一度は反発されても、やがては行動変容につながります。それは、ネガティブフィードバックでは、結果や人格へのダメ出し、否定ではなく、「解決すべきギャップ」に焦点を当てて話し合うことから始まるためです。
「組織内でのギャップは、『会社や上司の期待』と『部下の現状や志向』のズレから生まれます。そのズレは、部下の成果や行動や発言など、目に見える形で現れます。まずは、この『ズレ＝ギャップ』の正体を顕在化して対話の土俵に乗せることが重要です」
ネガティブフィードバックは将来に向けてギャップを埋める
ネガティブフィードバックは、過去に起こった事象や事実についてコミュニケーションを行います。しかしポイントなのは、過去ではなく未来に向けてコミュニケーションを行うこと。ネガティブフィードバックでは、将来の良い状態に向けてギャップを埋めていくことが目的になります。
「ネガティブフィードバックは、過去への『ダメ出し』ではなく、未来へ向けて『変わっていく』ための支援が目的です。ギャップがあるのは事実ですから、そこから目をそらさないという意味でネガティブなことも言いますが、あくまで未来を切り開くための現状把握と共通認識です」
言われた人が自分で変わりたいと思うには4つのフェーズがある
人が変化を受容するまでには「否定」「抵抗」「探求」「決意」の4つの心理的フェーズがあると難波さんはいいます。
最初の「否定フェーズ」は、厳しいことを伝えられ、求められた変化をすんなり受け入れられず、「自分には関係ない」「変わる必要はない」と否定している状態。その次が「抵抗フェーズ」で、自分の状況や変わらなければいけない現実を理論的には理解しても、感情的には納得できない状態です。
「抵抗フェーズに入ったら、上司は部下の声（意見・不満・怒り・不安）にとことん耳を傾けることです」と難波さん。しっかりと部下の本音に耳を傾けることで、部下のネガティブな感情が落ち着き、変化を受け入れる心理になるそうです。
「『否定』と『抵抗』を乗り越えられると、部下に変わりたいという意思が芽生えるため、その後の具体的な方法を考える『探求』フェーズ、変わるための方法を実践していく『決意』フェーズに前向きに移行できるようになります」
ネガティブフィードバックの4つの価値
あえて厳しいことを言うネガティブフィードバックには、4つの価値があると難波さんは言います。1つ目は「組織のため」。会社などの組織は変化し続ける社会や顧客に適応し続けなければならず、それは社員にも求められます。しかし、すべての社員がその期待に応えられている状態にするのは難しいもの。
「他の社員の頑張りや過去の財産で現状はカバーできていたとしても、期待を下回る状況を放置していると、やがて組織運営の障害になることがあります」
本人の成長の機会を奪わないため
2つ目は「部下本人のため」です。厳しいことを言われずとも、自分で改善をくり返せる人もいますが、その一方で、言われるまで気づけない人も一定数存在します。また、期待に応えられていないことに薄々気づきながらも、上司から指摘されないため、「このままでいい」と解釈してしまう人もいます。
「いずれにしても、ギャップが生じている場合はフィードバックしてあげないと、部下の気づきの機会、そして成長の機会を奪うことになります」
周りの不満を生まないため
3つ目は「周りのため」。上司が期待に応えられていない部下を見て見ぬふりしたり、やってもやらなくても何も言わなかったりすると、「真面目に働くと損をする」という不満が水面下で蔓延するようになります。
「特に、将来有望な自律的な若手ほど『この会社にいても成長できない』『目指したい先輩がいない』と感じると退職を選択する可能性が高くなります」
上司の振り返りや成長にもつながる
そして4つ目は「上司自身のため」です。「言いたいこと」や「言ってあげたほうがよいこと」を言わずに我慢するとストレスになりますし、仮に部下のローパフォーマンスを自分のパフォーマンスでカバーしている場合、本来部下に任せる業務を上司が担っている点で組織にとってもマイナスです。
また、部下に厳しいことを伝えることは、「部下に求めることを自分はできているか」、「部下との関係性構築ができているか」といった、上司自身の振り返りや成長にもつながります。
「相手に厳しいフィードバックをするということは、我が身にブーメランがはね返ってくる可能性があるからです。勇気がいる行為ですが、その先に上司自身と部下の成長が待っています」
◆教えてくれたのは：人事コンサルタント・難波猛さん
なんば・たけし。マンパワーグループ株式会社シニアコンサルタント。早稲田大学卒業。コンサルタントとして3000人以上のキャリア開発施策、2000人以上の管理者トレーニング、100社以上の人員施策プロジェクトにおけるコンサルティング・研修等を担当。セミナー講師、大学講師、官公庁事業におけるプロジェクト責任者も歴任。著書に『ネガティブフィードバック 「言いにくいこと」を相手にきちんと伝える技術』（アスコム）など。